麦肯锡：银行通向敏捷转型的四种路径
【EFEC导读】麦肯锡发现，敏捷试验小组、数字化工厂、规模化敏捷和全组织敏捷四种路径可以引领银行转型到下一代运营模式。这四条路径是一个连续性过程，是否使用取决于各家银行的数字化程度及能调动的能力。
银行高管们已经达成一种共识：要提高竞争力，运营模式的数字化转型势在必行，但具体到路径选择以及转型速度上，很多高管还是一头雾水，不知如何下手。
麦肯锡发现，有四条路径可以引领银行转型到下一代运营模式。在实践中，这四条路径不是离散和孤立的，而是一个连续性过程。哪条路径更适合您的银行？这取决于各家银行的数字化程度及能调动的能力。需谨记，随着经验和能力的积累，银行的数字化运营模式也会改变。
敏捷试验小组
敏捷试验小组独立于其他业务单元或职能部门。这一模式的好处是数字化举措不受银行主流文化、官僚主义以及底层技术架构影响。摆脱这些约束后，创新者就能挑战极限，培育出新业务模式——类似内部互联网初创企业。通过谨慎监控，敏捷试验小组可帮助企业实现能力飞跃。
例如，一家零售商选择通过敏捷试验小组改进低效的线上业务。公司专注于下一代分析法、客户体验（而非技术）以及移动性。敏捷试验小组的工作在公司内部技术圈中引发热议，吸引了更优秀的人才加入。目前，其创新举措正在全公司范围内推广。
即使高管层尚未完全确定转型的价值，敏捷试验小组也能推动银行取得进步，但其影响可能有限。真正转型要求整个组织文化的变革，由于敏捷试验小组处于主流之外，因此在这方面作用有限。
数字化工厂
这是最常见的路径。数字化工厂集中了企业内部数字化人才和能力，从一开始就是企业和各业务单元的合作伙伴。数字化工厂在开发新应用和创新产品的同时，还示范新的工作方式及新的试验、学习和风险承担模式，成为企业文化转型范例。
一家欧洲银行在总部为数字化工厂专门安排了好几个楼层。每层专注于一个数字化项目，开发一些可重复使用的技术，比如客户识别和核实或者电子签名。每个团队积极开发新产品和服务。这些新产品和服务在移交给主营业务前，会快速进行原型商业化。在产品被采纳后，团队会基于绩效和客户反馈，继续进行监测和迭代。
当企业致力于进行全组织敏捷转型时，数字化工厂的效果较为显著。随着数字化在团队和业务单元之间逐渐扩散，文化变革也会缓慢但稳固地生根发芽。不过这种方法的缺点是，公司内部数字化发展会不均衡。
规模化敏捷
它是数字化工厂的缩略版，用于特定业务单元。采用这种方法，业务单元就搭上了数字化快车，可以在机器人或流程再造等领域开发相关技能。该业务单元享有自主权，开发速度也更快——他们直接为加速器提供资金，无需在整个组织内达成共识就可开始行动。
一家北美银行就采用规模化敏捷模式，因为该模式更注重以客户为中心，其规模效益比集中式更胜一筹。该业务单元大张旗鼓地投资于数字化人才和工具，在数字化方面带来了良好客户体验。
如果组织拥有独立运营的大型业务单元，那么加速器的效果会比较好。当某个业务单元已经在数字化方面领先，或者具有丰厚的数字化回报潜力时，这种方式也是一个良好的起点。规模化敏捷的缺点是可能会增加组织复杂性，并且IT部门需要单独管理相关供应商和授权等。此外，由于加速器能力是根据具体业务单元量身定制的，因此很难在整个组织内建设和分享。
全组织敏捷
这是最雄心勃勃的路径，需要各业务单元和职能部门同时转型。对于“数字土著”而言，由于其技术、服务与产品交付与生俱来的数字化特点，这一路径可以说是默认选项。全组织敏捷强调产品或服务的快速开发、测试和迭代，紧贴客户需求。
一家欧洲银行正采取这一路径，目的是向下一代运营模式——敏捷组织转型。员工们发现自己已经身处跨职能团队中，其业绩是根据所创造的价值以及能带来盈利的客户旅程来衡量的。这种方法就像休克疗法，但好处也很明显，比如能够撼动原有管理体系，并迫使组织快速进行文化变革。该银行全面建设敏捷能力，识别出高绩效者和低绩效者，并明确找到有价值的技能和缺失的技能。
当组织达成广泛共识，并且有自上而下的指令要求变革时，这一路径的效果较好。但此模式也面临诸多挑战，包括必须确保最佳实践，并把资源集中到最有价值的举措中。
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