传统国际物流企业，如何借力资本突出重围？
【EFEC导读】对传统国际物流企业来说，最难的是副手的连接力和找到真正有耐心的资本。
除去航运电商类企业，国际物流企业大多都还很传统。这里说的传统有两层意思：1）整体上都有点年纪，大都超过20年了；2）整体上还比较同质，虽然近几年有些企业有所突破，也有些企业成功上市，但全国排名前50名，甚至100名企业之间的差距还是并不明显。
原色咨询判断，接下来的5年，将是这些企业形成区隔的5年，是你不努力别人就跑远的5年，而资本的作用将远高于很多其他赛道。
那么，传统国际物流企业如何借力资本，突出重围呢？让我们分别从资本视角看传统国际物流企业，以及传统国际物流企业视角看资本，两个角度来阐述这个话题。
1、资本视角看传统国际物流企业
企业能不能借力资本，较快地跑出行业优势来？
对进入企业区隔期的行业来说，这一定是资本的核心出发点。但国际物流行业，我们的感受是，大部分投资机构并不知道如何判断，于是，国际物流行业的投融资呈现这样两个特征：
1）投融资还很不活跃。据原色不完全统计，去年可以归属于国际物流的投融资笔数大概在20笔左右；
2）投融资主要集中在对数字化国际物流平台类的早期投资，以及较为合规、规模具备上市条件的潜在上市企业。
而对那些经历20年发展的传统国际物流企业，该如何判断其能否借力资本较快跑出行业优势呢？
我们认为，重点评估以下两点，基本上你就有答案了。
1）商业模式的基因
原色咨询把物流主要分为：基础物流设施提供商、经纪服务商、产品服务商和供应链服务商。而对国际物流行业，未来胜出的国际物流企业主要是两种：成功走向规模产品化的产品服务商，和具备深度行业化能力的供应链服务商。
20岁，对一个人来说，正值可塑期，未来有各种改变的潜力和可能；而20岁，对一个企业来说，基因基本成型，改造的难度很大。
如果一个20年的传统国际物流企业，还停留在经纪服务，基本没有开展产品集成或者深度行业的努力，那么谨慎判断其未来的潜力。
如果一个20年的传统国际物流企业，每块业务收入的波动都很大，所谓的主营业务变来变去，对这种没有战略定力的机会型，怎么谨慎都是对的。
2）一把手的洞察力和副手的连接力
对20年的传统国际物流企业来说，融到的资金应该去向何方呢？第一部分必须去向拳头业务，目标是如何进一步夯实拳头业务的综合能力，拉开差距；第二部分要去向新业务的布局，目标是构筑匹配行业趋势的未来增长业务。
这两个去处的效果，主要靠一把手和副手的组合搭配能力。原色咨询习惯按洞察力、决断力、连接力、执行力来定义领导者的关键能力。
对一把手来说，最重要的是决断力和洞察力，而通常情况下决断力要大于洞察力；但国际物流行业跟其他行业甚至其他物流细分行业不同，几十年波澜不惊后，开始面临快速剧烈的变化，一把手的洞察力不能靠别人弥补，必须自身先具备强大的洞察力，才能有可靠的决断力。
对副手来说，最重要的是连接力和执行力，而通常情况下连接力要大于执行力；而国际物流，服务链条长，产供销协同难度大，对副手的连接力要求也相应要大的多。副手应通过有效的连接力，来进一步驱动各个部门的执行力。
2、传统国际物流企业视角看资本
如果我能有选择，我该要什么样的钱？
首先，是有耐心的钱。
一个企业的优势强化、短板补强、业务布局、团队成长等都需要时间的，尤其对20岁以上的企业。如果是习惯于互联网那一套玩法，希望A轮进，隔两年C轮就退出的资本，建议谨慎考虑。
其次，是不主动干预企业战略的钱。
正如前面所说，传统国际物流企业的一把手必须自身具备好的洞察力，决断力才有效可持续。另外，这个行业的洞察力确实是需要多年沉淀、思考才能形成的，而大部分外部资本布局这个赛道的时间都比较短。
最后，是擅于人才赋能的钱。
国际物流行业相比其他物流细分市场，行业从业人员整体的基本素质要更高，但因为多年以来行业人员流动相对封闭，能够引入一些不同背景但融入能力不错的外部人才，对企业实现资本助力下的跨越式发展会很有用。
总结一下，要让资本和传统国际物流企业对上眼，传统国际物流企业这端，不能有商业模式基因上的硬伤。同时，一把手的洞察力和副手的连接力要具备组合效应；而资本这端，要有耐心，要有不主动干预企业战略的自知，最好也要擅长对企业人才赋能。
确实不容易，而这里面，对传统国际物流企业来说，最难的是副手的连接力和找到真正有耐心的资本。
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