宋华：智慧供应链管理能力的六大要素
【EFEC导读】智慧供应链的形成有赖于管理能力体系的构建，这种能力包括以下6个方面的要素。
1、了解供应链客户的真实价值诉求
了解供应链客户（这里的客户是一种广义概念，既涵盖终端消费者或购买方，也包括所有与企业合作的主体）真实的价值诉求是拉动式供应链的前提，而做到这一点就需要真正洞察客户内心深处的经济与情感诉求，而不是外在的产品和业务需求。
2、供应链全程可视化
供应链全程可视化管理指的是供应链各参与方能够对供应链全过程、国内外市场的状态和运营及时地反映，并追踪物流、交易的状态和活动，实现对供应链运营过程中的及时检测和操控。
这一目标在传统的产业供应链模式下较难实现，原因在于供应链参与方比较复杂，信息系统不一致，人工干预较多，缺乏生产制造的有效性和高效性。供应商无法保障质量，导致过多产品被召回。
因此，如何实现供应链全程可视化成为智慧供应链的关键，而这一能力的形成，需要借助互联网、物联网、RFID等技术，建立起真正标准化、规范化、可视化的供应链网络。
3、建立模块化的供应链运营构架
智慧供应链追求的是充分应对真实的价值诉求，及时、有效地设计、建构和运营的供应链体系。运用模块化方式进行供应链集成，能迅速地运用自身、外部第三方等主体或机构的能力建立起独特的供应链竞争力，在不破坏原有体系的基础上实现供应链服务功能的快速定制，具有良好的智能反应和流程处理能力。也就是智慧供应链的柔性组织能力会更为强大。
4、实时的供应链计划与执行联接体系
即供应链计划与执行体系的联接能在数据和流程两个层面同时实现。供应链计划和供应链运营执行要行之有效，必须实现数据和信息的同步，相应地组织和管理流程也要同步。无论是计划层面还是执行层面，所需要的数据和信息既包括历史的，也包括正在发生和将要发生的。
因此，同步化的概念在于进行供应链计划时要及时获取运营层面的过往、即期以及可能的信息和数据，也包括供应链的规划。与此同时，在执行供应链活动的过程中，又能根据实际发生的状况和下一步需要执行的活动及时配置资源和能力，使供应链能稳定、有效地执行。
5、完善的报告和绩效管理，以及良好的供应链预警
即能运用供应链分析工具比较预期与实效，实现统计性流程控制，防范因供应链运行超出预计范畴而导致供应链中断或产生其他风险。
智慧供应链管理的核心是实现高度智能化供应链运用的同时，实现有效、清晰的绩效测度和管理，建立贯穿供应链各环节、主体、层次的预警体系，保证供应链活动的持续进行、质量稳定和成本可控。
SCM World 的Kevin O’Marah 在2015年所做的全球供应链调查中，在涉及企业供应链管理最优先关注的问题时发现，企业最关注的问题包括运用新型媒体获取客户反馈、削减运营成本以及敏捷地适应客户需求。显然，如何做到供应链运营高增值的同时，实现各环节、各流程绩效的全面管理和预警是真正确立智慧供应链的关键。
6、建立、运营精敏化供应链
供应链精敏化指的是供应链智能敏捷化（即快速响应）与高效精益化（即总成本最优）相结合。精敏化这一概念最初由Ben Naylor 提出，以往精益和敏捷被认为是供应链运营的两种状态，两者相互独立，各自对供应链价值的四大要素（即效率、成本、服务和速度）产生不同的影响。
如果产品业务多样性程度较低，市场变动较小，可以建立高效率、低成本的精益供应链。反之，如果品种差异较大，市场波动性较强，可以建立追求速度和服务的精益供应链。
Naylor则认为在同一个供应链体系中精益和敏捷可以同时实现，并不互相排斥，关键在于如何根据市场的状况和产业运营的特点来设计和安排解耦点，也就是持有库存缓冲点。
智慧供应链建立就是运用互联网、物联网和云计算等现代技术实现解耦点的迁移。
供应链的运营在解耦点的上游主要依靠预测，下游则完全按照实际发生和将要发生的信息和数据运营。在新兴技术出现之前，要想保证企业供应链运营的顺利和有效，很大程度上只能取决于高精度的预测。
在按库存生产和发货的情况下，尽管上游的生产运营成本稳定可控，但是一旦预测出现误差或市场有变化，下游就会产生高昂的库存持有成本，并且服务的水准也会受到影响。
在按单生产和装配的情况下，尽管供应链服务客户的能力有所上升，但由于预测成分减少导致下游库存持有量下降，往往会给解耦点的上游带来生产运营压力，如产能不足、时间太短、资源短缺等。因此以往的理论和实践认为精益和敏捷是相互排斥的。
而智慧供应链需要企业充分运用互联网、物联网和云计算等技术，使所有供应链环节，特别是终端用户的行为变化能够及时得到反映、掌握和分析，解耦点能够沿着供应链向上游推移，并且在保证服务质量和下游低库存成本的同时，实现上游有序、稳定和高效的生产和运营。
供应链上游的设计、规划和供应链安排能够根据第一时间获取的数据和信息预先进行，最终实现按单采购运营这种精敏化的目标。
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