顺丰做“同城急送”，到底还有没有机会？
【EFEC导读】做运力服务的互联网平台，做本地生活服务的连接者。
大概一个月前，朋友圈里都在刷顺丰上线了类似“闪送”的新产品 ——“顺丰同城急送”。
笔者回想了今年元旦后（2018年1月3日）应黄赟总之邀，与顺丰同城事业部核心团队在深圳的那次沟通，没想到还真是或多或少得影响了顺丰一些的决策。一时兴起翻了翻本子，回忆起很多当时沟通的细节。
当天下午聊了很久，晚上回到酒店后梳理下思路，整理了四个主要的问题。 上周日，在公司待着恰好有时间，再次循着这四条简单的记录展开来扯扯：
一、同城事业部是不是只做能挣钱的事情？
这里说的挣钱的事儿，是指顺丰同城事业部当时做的主力业务——类似肯德基这种类型客户的配送。
这种业务的本质逻辑是：“出卖运力给超级大客户使用。”
此类业务的优点如下：
1）单量大，适合养团队；
2）客户有自己的网上下单体系，与超级平台（美团、饿了）合作的心态很纠结，一方面有增量，另一方面又怕流量完全被平台控制；
3）合作的早期给得起钱（单价高） 。
缺陷、隐患如下：
1）客户体量过大，很难有议价权且客户为了自身安全也不会纵容一家独大；
2）随着竞争白热化，必然有不计其数的蚂蚁雄兵（灵活的中小型配送公司）入局，必然会陷入降价甚至恶意杀价的局面（落地配行业十年发展足以佐证此观点）；
3）基本没有品牌溢价。因为服务链条很短，都是不出商圈的即时配送，大公司的网络优势荡然无存（护城河没了），要近距离地与灵活的竞争对手打肉搏战，不但优势不明显还会有很多劣势和短板被放大。
顺丰的金字招牌，刚开始在拿客户的时候是有用的，但时间一长，客户的物流总监冷静下来对着配送数据一看，必然会发现顺丰相对于其它配送公司并不会有什么本质上的区别。再加上顺丰本身的一些问题（保险足额交），导致成本要高于其它灵活机动的竞争对手，挣钱的生意在这也变成了亏钱的买卖。
所以，当时我的论点是：虽然类似肯德基这样的业务会随着新零售的火爆再冒一些出来（比如现在大火的瑞幸咖啡就是顺丰在送），但这种业务一定会慢慢的陷入低毛利的陷阱，况且顺丰在当前的价格都亏损，未来盈利也不会太乐观。所以，我觉得，只做一个运力输出方，是没有大的价值和前途的。盈利趋向若一直不好，极有可能会被砍掉。要做互联网平台，做本地生活服务的连接者。
二、接下来做什么？ 还有机会么？
承上，做运力服务的互联网平台，做本地生活服务的连接者。
一说到这个领域，没办法回避是一定要聊聊「闪送」，一个习惯性地被抛出的问题：「闪送做得已经很好了，顺丰还有机会么？」
我的回答是，对于顺丰而言，机会永远都有。原因如下：
1）「闪送」确实是即时送业务的领导者，但也只是在部分城市很强。还没有达到一统天下的程度。统治力，个人认为还不及滴滴入场代驾前，当时在细分领域里如日中天的e代驾。
2）UU跑腿、点我达、达达都是很强的割据实力。甚至，「快服务」在自己的根据地也活得欣欣向荣。
3）在打车领域即便强如滴滴，也要面对准备并不算充分的美团打车的强势冲击。
所以，对于真正的巨头而言，机会一直有。虽然现在进场不算早，但恁是谁也不能说晚了。
我个人一直有个观点：同城即时送市场的盘子应该不算大，这个细分领域，未来极有可能是美团或顺丰从不同的域降维打击下来，进而完成统治的。
当然对于顺丰而言，一个日均百万单左右的细分市场，应该还不足够填满其同城事业部的胃口。所以，顺丰应该是利用这个进入互联网行业的机会，做更多的本地生活服务的连接，争取把更多吃、喝、用的需求多多益善地纳入进来。
还想说以前在联邦快递的那个段子，公司的美籍顾问总是自豪地跟我们说：「在美国，发快递不是说“发快递”。大家都是说 ~ 我要去fedex一下。」 所以，我也鼓动性地说了个愿景：「在中国，未来所有想让物品位移的诉求（发出去、买进来、同城的、异地的、国内的、国际的等），人们都会打开手机，使用『顺丰家』的APP，然后就都可以搞定！」
三、为什么多年积累的用户数据没起到作用？如何用？
这个问题其实困扰了很多的物流公司，以前落地配联盟一开会，就有人说「我们是守在金矿上要饭；放着大量的用户数据不会用，却挣点儿苦力的钱！」
这个其实蛮正常，物流公司若组织、人员不升级，是不可能干得了互联网公司的活儿的。因为思路不对，场景不对，切入点也不对， 撬动C端客户的需求谈何容易？ 顺丰每天服务千万个包裹，十几年下来当真是积累了天量的数据。要怎么用起来呢？
笔者在这里随便扯扯其中的逻辑和套路：
1）地推
早期推出「同城急送」产品的时候，顺丰大网的快递小哥在每一个企业客户处取件、送件时，可以向客户推送这个新产品，比如发彩页、免费体验的权益、优惠券等。
闪送的客户群体里，CBD写字楼里的众多小B是基本盘；顺丰没有急送的服务，客户只能用其它的服务，现在有了，应该能转化一部分吧？
2）叠加
当单量有了一定规模后，再适时地推出新业务进行叠加，比如代购、跑腿甚至精品外卖。
当然，还可以与瑞幸咖啡、百果园这些线下的IP，联合推出一些活动，让用户逐步适应有顺丰参与的「生活」；
3）打通
逐步打通大网快递的app用户A 和本地网app用户B，努力让所有使用顺丰服务的用户，转到线上使用APP，再让所有使用APP的用户向一个综合的大应用（顺丰家）上归集，使用A业务的也会使用B业务，反之亦然。
这些数据只有全部被赶到线上，才有意义，才有被二次利用的可能。 顺丰只有全面的互联网化，且充分地融入进用户的「生活」，才有全面激活巨量的沉睡用户的可能。
四、路径？关键点？烧多少钱？
先花钱，打市场！
很多成熟的地区，目标用户已经被教育过好多年了。顺丰进入的关键战役，就是如何袭夺用户。可以简单粗暴地推几场活动：
1）有顺丰账号的快递用户，给发免费试用的券；
2）第一年里，每个月都推几次半价的推广活动；
3）坚守极端天气、年终岁尾不恶意加价的策略。
核心原则就是，把用户抢过来，把流量烧起来。
烧多少钱？
综合考虑订单量、成本、定价、补贴、新增团队五个要素，带入数据模拟测算下，第一年最多烧8-10个亿。但只要这一仗能赢下来，花这些钱绝对是超值的。
如何说服王卫总？ 这是这件事的关键点，王总在整件事里即是投资人又是最终决策人（CEO），能不能描绘出一个让王卫总「燃」起来的愿景及未来是至关重要的。做，风险真的很大；不做，天花板就在眼前。王总需要的，还是团队能给出一个清晰的思路和全力争胜的信念。
1月3日那天，差不多就聊了这些。分开后，其实我内心还是不认为顺丰会重注做这个事情。半年后推出了新产品，看来顺丰效率还是蛮高的。
而顺丰做同城急送的消息出来没多久， UU跑腿也融了两个亿； 达达也从老股东那里拿了好多钱；点我达也上岸了；闪送账上也趴着巨量的资金，最近貌似在优化组织持续精进； 快服务虽然没公布什么大融资，但快递行业的悲情传奇陈加海应该是带人、带钱、带「刀」、带着后半生的理想加入的。最后，忽然想到个问题，这么多公司的产品，笔者个人一个都没用过。作为业内人士，还是挺不可思议的。
所以，看来这个陵越还是太过于垂直、细分。未来走向何方？ 应该是个蛮有意思的话题。
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